首先，看业财融合的目标是什么。

标杆公司总结出来的目标是实现长期有效增长，也就是当前企业所追求的高质量经营。怎么理解“长期有效增长”？

增长包括三个方面：第一是规模有增长，第二是利润有增长，第三是现金流有增长。有效可解释为这三句话：有收入的订单，有利润的收入，有现金流的利润。正如查理·芒格所说，如果“利润是堆在空地上的机器，是难以收回的应收账款，总是见不着现金，这的公司，利润再多，也不值钱。有源源不断的现金利润，这样的公司才值钱”。而所谓的长期，不只是看3年、5年，而是更长的时间。综合起来，这一目标是要让公司既有现实获利能力，也有未来潜在的获利机会。

第二，业财融合要对准价值创造。

企业遵循的是价值循环的逻辑，从业务部门拿订单“打粮食”的创造价值，到财务部门通过各类指标报告评价价值，再到人力资源部门基于价值评价来分配价值，形成一个“价值创造—价值评价—价值分配”的价值循环。

在华为2021年的年报发布会上，副董事长兼首席财务官孟晚舟表示：“华为公司的真正价值在于我们长期在研发上的投资所沉淀和积累起来的研发能力、研发队伍、研发平台，这才是华为公司构建长期、持续竞争力的核心。”华为一直以来都非常重视在研发上的投入，通过研发投入保持持续的领先优势。如2023年研发投入达到1,647亿元，占全年收入的23.4%，研发员工约11.4万名，占总员工数量的55%。

需要注意的是，在研发中，研和发是不同的。所谓发（develop），主要面向未来1~5年可让企业活下来的产品，这些产品相对较为成型，要求能销售出去，有收入、有利润；而（research），是面向未来5年乃至更长时间的研究，不确定性更强，需要多批次、多路径的探索，这种探索是可能会失败的。

因此，针对研和发的管理也是不同的。发，更追求效率；研，主要是多探索，要控制方向与节奏，允许失败。财务部门在这个过程中，要确保以研发费用促进公司技术和产品的创新，推动实现公司长期有效增长。

第三，业财融合要聚焦不同阶段，聚焦主要矛盾。

一家企业从小到大，要经历不同的发展阶段，包括种子期、概念验证期、快速发展期、规模发展期等。发展阶段不同，公司的主要矛盾不同，经营与财经层面的主要矛盾也是不一样的。

例如，营业收入在1亿到5亿元之间是企业的发展壮大期，企业可能开展“A+”轮融资，业务主要聚焦于扩大客户群和销量、产品从单一到多个类型。在此阶段，财务部门更需要关注的是资源配置的效率和规模增长的管理，以及客户信用、研发OA（officeautomation）系统管理。营业收入在20亿到100亿元之间的阶段，就要系统构建组织能力，如关注盈利、风险、合规，提升能效。100亿元之上的阶段，则要关注业财体系变革。因此，业财融合要通过聚焦经营的主要矛盾，适配相应的方案。

第四，业财融合中财务部门的定位和追求。

华为把财务定位为“价值整合者”，怎么做好价值整合者？围绕两个维度进行：一是专业效率，二是业务洞察力。

对财会人员来说，传统的财经工作如会计、出纳等基本功能，只是“记分员”角色，要达到“世界一流”，需要提高上限，提升财务专业效率（经线）。但专业效率高、业务洞察力低，只能称为“训练有素的操作员”，此时要发挥更大作用就必须提高“纬线”方面的能力。当然，跨部门协作也受公司组织架构、文化等的影响，有些公司内部部门的领地意识可能比较强，财务人员很难开展横向协作。但如果一家企业财务部门在“纬线”方面强而专业效率低，那只能是“能力受限的顾问”。

要成为价值整合者，上述两方面的能力都要强，具体包括以下几点：

一是要从价值链后端走到前端，成为业务前沿存在。比如一线财经人员要“读客户看客户”。具体看什么呢？就是看财报——看客户财报，洞察客户的需求，发掘客户潜在的痛点。这就是一种典型的业财融合。

二是要做好三个平衡。首先是要平衡扩张与控制。业务是天然导向扩张的，要去抓机会。因此，财务需要适当地做“点刹”，确保不能失序。其次是要平衡效率与效益。效益是对一线的要求，因为一线的目标是打胜仗、创收，而一线面临的外部市场环境和竞争环境是不确定的，所以一定要有效益，即便效率低一点也关系不大。一线的主官要
对效益和风险把控负责。而平台组织，如共享中心、流程IT等职能部门，面对的事情80%都是相对确定的，所以要对效率负责。最后是要平衡短期活下来和长期活得好。短期看收入、利润和现金流，长期要做到核心竞争力提升。

三是业财融合要怎么融？我们总结了四个融入：组织融入、人员融入、流程融入、专业技能融入。在人员融入方面，COE（能力中心）是财经“经线”，BP（业务合作伙伴）则是纬线。例如，财经人员在一线支持各个国家和地区的业务，此时就是BP。既有区域层面的BP，也包括更小组织的BP，如项目财务就是项目BP。要真正做到业财融合，财经人员首先要和一线业务人员（包括销售人员、交付人员等）在一起，否则不能称为业财融合。

组织融入即布阵，建立“三个面向”的财经组织：一是面向业务，如C端（消费者）业务财经就是面向业务。二是面向客户，如针对B端企业大客户建立专门服务的财经组织。三是面向一线，一线是相对的，指真正面向商业场景应用的地方，如在不同国家和地区的代表处设立财经组织。这三个面向可能会有一定的交叉重叠。

流程融入上，以IPD（集成产品开发）流程为例。这个流程包括概念、计划、开发、验证、发布、全生命周期管理六个阶段，财务部门要融入每个阶段，CFO或者财务代表要在流程每个节点发表意见。但要注意的是，流程融入可能会出现流于形式的现象，这是因为如果财经人员在专业能力与对业务的了解上有所欠缺的话，即便流程上参与，依然无法真正发挥作用。所以，财经人员要真正给业务提供有针对性的、有价值的专业意见，还需要专业技能融入。

四是要有要有考核牵引。这是指通过考核指标的设定，牵引CFO和财经人员支持业务部门完成考核指标。业务主官的考核，既包括收入、利润、现金流等短期考核指标，也包括质量、用户体验、品牌能力、组织能力等长期指标，财经要支持业务完成这些指标，必须深入开展业财融合。

第五，业财融合要管理经营上的不确定性。

经营面对的是不确定的环境，在客户来源、客户需求、竞争环境以及政策等方面都存在不确定性。要管理这些不确定性，笔者总结了六个原则：首先要有战略定力与耐心；其次是经营重心要下沉，确保经营健康；第三是加大研发力度；第四是构筑基于流程的组织能力；第五是管理变革；第六是自我批判和纠偏机制。

第六，业财融合要承接战略。

从公司五年战略规划到最后呈现财务结果的“三张表”，从每年9月份制定战略规划、10月份开始编制预算，依次进行过程监控、核算到最后的财务绩效评价，拉通业务战略到财务结果的整个过程看似简单，但要真正运行起来并做好，是很不容易的。

第七，业财融合要对准财务结果。

业财融合是为了追求更好的财务结果。这里需要重点关注的是，首先是业务要签好单、交好单。什么是好单？我们定义了四个标准，一是有合理的利润，二是有正的现金流，三是风险可控，四是客户满意。前面三个是企业内部要求，最后一个针对外部客户。因为客户不满意，前面三个指标都没有持续性。每个标准下又包含若干具体指标。
第二要管好具体的项目，“优生优育”：售前（合同签订前）要优生，售后（合同签订后）要优育。第三是对业务主官、销售主管的要求，要缩短现金循环周期（CCC）。根据公式：CCC=存货周转天数（DIO）+应收账款周转天数（DSO）-应付账款周转天数（DPO），等式右侧的任何一个因素表现不佳，都可能会对经营业绩产生不良影响。对此，财务部门要支撑业务部门抓好回款、管好存货。

第八，业财融合过程中要有抓手。

经营分析会和经营分析报告是推动年度经营目标落地的最好保障。写好经营分析报告，暴露问题、暴露风险、暴露机会，回答全年预测、根因差距、策略行动。同时，还要开好经营分析会。

第九，业财融合要管理变革。

从华为财经的发展历程看，它是随着华为公司的发展而不断变革的。从最初的财务“四统一变革”（统一会计政策、会计流程、会计科目和监控）到建立财务共享中心、资金统一调度，再到IFS（集成财经变革），如2014年开始的PB&F（全面预算管理）变革、2018年的IBF（集成预算预测）变革，一直处于迭代之中。

第十，业财融合要控风险、守底线。

华为在这方面提出了“四个三机制”。首先是定义三类风险。一是战略风险，指方向大致不正确的风险。二是运营风险，即运营过程中面临的风险。三是财务风险，包括税务、税率、汇率等方面的风险。

其次是建立三道防线——点、线、面。“点”是指审计、稽查，冷威慑；“线”是指业务流程，业务主官是其负责的整个业务流程的“OWNER”，因此要担负起90%的内控责任；“面”是指集成所有流程的内控环境。内控队伍从线的层面考虑，帮助业务主官建设流程。此外，还有一个“场”，指场域，如很多公司的工会、党委、道德遵从委员会等，通过教育来降低员工犯错误的概率。点、线、面、场联动，做到让人不敢、不能、不想腐败。

第三是三层审结。第一层，资金每天完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支出要有账务依据，资金的收入账上已经到账。第二层，账务在核算中确保流程合规、行权规范，每笔账务处理都源于真实的业务，每个凭证背后都有业务支撑，不能是虚假的。第三层，通过独立的CFO组织或体系对业务形成现场制衡。这一点很重要，是BP的作用。

最后是三角联动。华为于2013年在英国伦敦设立财务风险控制中心，主要审视公司整体的运营风险和财务风险。
之后陆续又在美国纽约建立宏观经济风险中心，从全球宏观经济角度审视公司风险，在日本东京设立项目风险管理中心，主要审视项目层面的微观风险。

业财融合，财务要主动融入业务，基于公司发展的不同阶段，快速响应外部和内部客户的需求，按需而变，不断创新、迭代、变革，支撑业务长期有效增长，支持公司高质量经营。